{"id":158,"date":"2026-03-23T10:43:17","date_gmt":"2026-03-23T10:43:17","guid":{"rendered":"https:\/\/cag.ba\/?page_id=158"},"modified":"2026-03-29T13:12:18","modified_gmt":"2026-03-29T13:12:18","slug":"insights","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/cag.ba\/bhs\/insights\/","title":{"rendered":"Primjeri iz na\u0161e prakse"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Primjeri iz na\u0161e prakse<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Kratke perspektive izvu\u010dene iz stvarnih poslovnih izazova u strategiji, prodaji, operacijama i liderstvu.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Dijelimo prakti\u010dna zapa\u017eanja i obrasce koje vidimo u razli\u010ditim industrijama, gdje se kompanije suo\u010davaju s pote\u0161ko\u0107ama i \u0161ta zapravo funkcioni\u0161e u praksi.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

1. Pojednostavljeno liderstvo<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Prakti\u010dni pristup liderstvu i dono\u0161enju odluka u slo\u017eenim organizacijama.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
Od individualne izvrsnosti do institucionalne prodajne sposobnosti <\/h5><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Situacija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Velika komercijalna organizacija koja posluje na vi\u0161e evropskih tr\u017ei\u0161ta rasla je kroz \u0161irenje i akvizicije.
Prodajne sposobnosti bile su neujedna\u010dene, variraju\u0107i ovisno o tr\u017ei\u0161tu, kategoriji i individualnom iskustvu.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Prepreka<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Organizacija se u velikoj mjeri oslanjala na lokalnu izvrsnost:<\/h6>\n
\u2013 razli\u010dita tr\u017ei\u0161ta razvila su vlastite na\u010dine rada<\/h6>\n
\u2013 najbolje prakse su postojale, ali su ostale fragmentirane<\/h6>\n
\u2013 opstalo je uobi\u010dajeno uvjerenje da se kapaciteti ne mogu prenijeti zbog tr\u017ei\u0161nih uvjeta<\/h6>\n
Rezultat:<\/h6>\n
\u2013 nedosljedno izvo\u0111enje<\/h6>\n
\u2013 ograni\u010dena skalabilnost<\/h6>\n
\u2013 visoka zavisnost od individualne stru\u010dnosti<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Akcija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Uveden je strukturirani pristup izgradnji kapaciteta, uskla\u0111en sa strate\u0161kim smjerom kompanije:<\/h6>
\u2013 mapiranje trenutne u odnosu na \u017eeljenu zrelost prodajne organizacije<\/h6>
\u2013 definiranje jasnog skupa klju\u010dnih komercijalnih i liderskih sposobnosti<\/h6>
\u2013 uspostavljen Sales Excellence College<\/strong> kao platforma za sistematski razvoj tih sposobnosti<\/h6>
\u2013 kombinovanje razvoja vje\u0161tina sa implementacijom zajedni\u010dkih alata, procesa i standarda performansi na svim tr\u017ei\u0161tima<\/h6>
Fokus nije bio samo na obuci pojedinaca, ve\u0107 i na izgradnji sistema koji bi se mogao dosljedno primjenjivati u cijeloj organizaciji.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Rezultat<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\u2013 ubrzani rast prihoda na svim tr\u017ei\u0161tima<\/h6>
\u2013 pobolj\u0161ana profitabilnost kroz dosljednije izvr\u0161enje<\/h6>
\u2013 stvaranje strukturiranog kanala talenata<\/h6>
\u2013 smanjena ovisnost o individualnoj stru\u010dnosti kroz institucionalizirano znanje i sposobnosti<\/h6>
\u0160ta ovo pokazuje:<\/strong>
Liderstvo se ne svodi na oslanjanje na jake pojedince, ve\u0107 na izgradnju sistema koji razvijaju sposobnosti u velikim razmjerima.
I ti sistemi se mogu dizajnirati, implementirati i replicirati.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
Kada liderstvo zahtijeva te\u0161ke odluke <\/h5><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Situacija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Velika, potpuno integrirana organizacija s dugom industrijskom tradicijom suo\u010dila se sa strukturnim neefikasnostima.
Kompanija je zapo\u0161ljavala blizu 1.000 ljudi, sa zna\u010dajnim udjelom u manuelnoj proizvodnji i naslije\u0111enim organizacijskim strukturama.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Prepreke<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Transformaciju je ograni\u010dilo vi\u0161e faktora:<\/h6>
\u2013 sna\u017eno prisustvo internog sindikata<\/h6>
\u2013 slo\u017eeni me\u0111uljudski odnosi u cijeloj organizaciji<\/h6>
\u2013 neuskla\u0111enost vje\u0161tina s promjenjivim zahtjevima tr\u017ei\u0161ta<\/h6>
\u2013 osjetljivost javnosti i vanjski pritisak<\/h6>
\u2013 dodatna slo\u017eenost uzrokovana promjenama u vlasni\u010dkoj strukturi<\/h6>
Uprkos jasnoj potrebi za promjenom, okru\u017eenje je ote\u017eavalo odlu\u010dno djelovanje.<\/h6>

\u00a0<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Akcije<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Pokrenut je strukturirani program transformacije:<\/h6>
\u2013 formiranje namjenskog projektnog tima koji kombinuje interne i eksterne kapacitete<\/h6>
\u2013 priprema i sprovo\u0111enje sveobuhvatnog plana upravljanja promjenama<\/h6>
\u2013 odgovorno restrukturiranje radne snage, uklju\u010duju\u0107i socijalna pitanja<\/h6>
\u2013 investicije u automatizaciju klju\u010dnih proizvodnih procesa<\/h6>
\u2013 ja\u010danje kriti\u010dnih organizacijskih sposobnosti (marketing, razvoj, kontrola, planiranje)<\/h6>
\u2013 strukturno pojednostavljenje, uklju\u010duju\u0107i odvajanje nebitnih aktivnosti u samostalni entitet<\/h6>
Pristup je kombinovao operativnu disciplinu sa pa\u017eljivim upravljanjem zainteresovanim stranama, osiguravaju\u0107i da se potrebne odluke sprovode na kontrolisan i odgovoran na\u010din.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Rezultati<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\u2013 optimizirana organizacijska struktura (smanjenje broja radnih mjesta za 255)<\/h6>
\u2013 stvaranje kapaciteta od pribli\u017eno 2,5 miliona KM za reinvestiranje u prvoj godini<\/h6>
\u2013 ulaganja u automatizaciju uz pobolj\u0161anje kvaliteta proizvoda i zadovoljstva potro\u0161a\u010da<\/h6>
\u2013 jasniji strate\u0161ki fokus kroz redefiniranu misiju, viziju i prioritete<\/h6>
\u2013 stabilizacija poslovnih rezultata nakon du\u017eeg perioda pritiska<\/h6>
\u0160ta ovo pokazuje:<\/strong>
Hrabrost u liderstvu ne zna\u010di dono\u0161enje smjelih odluka samo jednom, ve\u0107 sistematsko provo\u0111enje te\u0161kih promjena u slo\u017eenim okru\u017eenjima.
I ova sposobnost se mo\u017ee izgraditi, strukturirati i primijeniti u svim organizacijama.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
Od ekspanzije do fokusa: Vra\u0107anje kontrole u rastu\u0107em poslovanju <\/h5><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Situacija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Kompanija koja je prelazila iz male u srednju organizaciju u\u0161la je u fazu brze transformacije:<\/h6>
\u2013 pro\u0161irenje portfolija<\/h6>
\u2013 ulazak na nova tr\u017ei\u0161ta<\/h6>
\u2013 uvo\u0111enje ERP-a i kontrolinga<\/h6>
\u2013 prvi koraci ka korporativnom upravljanju<\/h6>
Poslovanje je imalo koristi od sna\u017enih rezultata tokom COVID-a, ali sljede\u0107a faza je zahtijevala druga\u010diji nivo organizacijske zrelosti.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Prepreka<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Rast je otkrio strukturne slabosti:<\/h6>
\u2013 \u0161irenje u neprofitabilne kanale<\/h6>
\u2013 ka\u0161njenja u registraciji proizvoda na novim tr\u017ei\u0161tima<\/h6>
\u2013 pove\u0107ana tro\u0161kovna baza bez odgovaraju\u0107ih prinosa<\/h6>
\u2013 visoka koncentracija prihoda kod klju\u010dnih kupaca s dugim rokovima pla\u0107anja<\/h6>
Rezultat:<\/h6>
\u2013 opadaju\u0107a profitabilnost<\/h6>
\u2013 pritisak na likvidnost<\/h6>
\u2013 smanjeni operativni fokus<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Akcija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Implementirano je sveobuhvatno resetiranje komercijalnog i operativnog modela:<\/h6>
\u2013 redizajn Route-to-Market strategije<\/strong> (prelazak sa potpuno direktnog na hibridni model)<\/h6>
\u2013 fokus na klju\u010dne kupce, s outsourcingom logistike, fakturiranja i naplate potra\u017eivanja od svih kupaca<\/h6>
\u2013 izlazak iz neprofitabilnih kupaca i kanala<\/h6>
\u2013 restrukturiranje organizacije i tro\u0161kovne baze<\/h6>
\u2013 reinvestiranje u\u0161te\u0111evine u komercijalne aktivnosti s visokim utjecajem (uklju\u010duju\u0107i digitalni marketing)<\/h6>
\u2013 uspostavljanje strate\u0161kog partnerstva s glavnim logisti\u010dkim pru\u017eateljem usluga (konverzija fiksne u varijabilnu strukturu tro\u0161kova)<\/h6>
\u2013 uvo\u0111enje strukturiranog S&OP procesa<\/strong> za pobolj\u0161anje upravljanja zalihama i stabilnost nov\u010danog toka<\/h6>
Fokus je bio na vra\u0107anju discipline u pogledu mjesta nastupa, na\u010dina djelovanja i upravljanja resursima.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Rezultati<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\u2013 po\u010detna stabilizacija nakon koje slijedi povratak rastu prihoda<\/h6>
\u2013 pobolj\u0161ana profitabilnost kroz bolje upravljanje kanalima i tro\u0161kovima<\/h6>
\u2013 oporavak od pritiska likvidnosti<\/h6>
\u2013 uspje\u0161no \u0161irenje na nova tr\u017ei\u0161ta<\/h6>
\u2013 ja\u010di organizacijski fokus na ograni\u010den broj prioriteta s velikim utjecajem<\/h6>
\u0160ta ovo pokazuje:<\/strong>
Liderstvo u skaliranju organizacija ne zna\u010di raditi vi\u0161e. Radi se o dono\u0161enju disciplinovanih odluka o tome gdje se fokusirati i kako djelovati.
I ova disciplina se mo\u017ee sistematski uvoditi i replicirati.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

2. Strategija naspram izvr\u0161enja<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Pomaganje kompanijama da pretvore strategiju u stvarne poslovne rezultate.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
Od inovacijske strategije do tr\u017ei\u0161ne realizacije <\/h5><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Situacija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Multinacionalna organizacija imala je sna\u017enu inovacijsku strategiju, pri \u010demu su istra\u017eivanje i razvoj, te marketing konstantno razvijali dobro istra\u017eene nove proizvode relevantne za potro\u0161a\u010de.<\/h6>
Uprkos ovome:<\/h6>
\u2013 uvo\u0111enje inovacija bilo je sporije od o\u010dekivanog<\/h6>
\u2013 stope uspjeha bile su ispod potencijalnih<\/h6>
\u2013 skaliranje na razli\u010ditim tr\u017ei\u0161tima nije bilo dosljedno<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Prepreke<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Detaljna dijagnostika je otkrila da, iako je razvoj NPD-a bio dobro strukturiran, Komercijalizacija nije bila u potpunosti integrirana u proces<\/strong>:<\/h6>
\u2013 klju\u010dne komercijalne aktivnosti su nedostajale ili su se odvijale prekasno u ciklusu<\/h6>
\u2013 brzina izlaska na tr\u017ei\u0161te bila je ograni\u010dena<\/h6>
\u2013 ciljevi weighted distribucije nisu postignuti dovoljno rano da bi podr\u017eali povrat ulaganja u marketing<\/h6>
\u2013 maloprodajni partneri (klju\u010dni kupci) nisu bili uklju\u010deni u ranu fazu procesa<\/h6>
Kao rezultat toga, lansiranja su se \u010desto suo\u010davala sa:<\/h6>
\u2013 odlaganjem ogla\u0161avanja<\/h6>
\u2013 sporom gradnjom distribucije<\/h6>
\u2013 smanjenom konkurentno\u0161\u0107u<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Akcije<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Implementiran je redizajnirani model izvr\u0161enja inovacija:<\/h6>
\u2013 potpuni pregled razvoja NPD-a i procesa komercijalnog lansiranja<\/h6>
\u2013 integracija komercijalizacije u ranim fazama inovacijskih ciklusa<\/strong><\/h6>
\u2013 definicija (za svaku kategoriju) prozora za ulistanje proizvoda po klju\u010dnom trgovinskom partneru<\/strong><\/h6>
\u2013 uvo\u0111enje strukturiranog anga\u017emana s klju\u010dnim maloprodajnim partnerima (uklju\u010duju\u0107i savjetodavne sastanke za odre\u0111ene kategorije)<\/h6>
\u2013 pravovremeno usagla\u0161avanje ulistavanja, pozicioniranja na planograme i promotivne podr\u0161ke<\/h6>
Fokus se pomjerio sa \u201clansiranja proizvoda\u201d na orkestriranje ulaska na tr\u017ei\u0161te putem maloprodajnih partnerstava<\/strong>.<\/h6>

\u00a0<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Rezultati<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\u2013 pobolj\u0161ana je brzina plasiranja na tr\u017ei\u0161te, s prioritetnim inovacijama koje ostvaruju ciljeve distribucije do 3 mjeseca br\u017ee<\/strong><\/h6>
\u2013 ja\u010da po\u010detna weighted distribucija omogu\u0107ila je raniju i efikasniju aktivaciju marketinga<\/h6>
\u2013 pobolj\u0161an konkurentski uticaj kroz ja\u010di \u201cefekat iznena\u0111enja\u201d<\/h6>
\u2013 udio na tr\u017ei\u0161tu inovacija prema\u0161io je ciljeve za +1\u20132 procentna poena<\/strong><\/h6>
\u2013 pove\u0107ano povjerenje maloprodajnih partnera, \u0161to je rezultiralo pro\u0161irenim brojem uloga Kapetana u kategoriji za klju\u010dne kupce<\/strong><\/h6>
\u0160ta ovo pokazuje:<\/strong>
Uspjeh inovacije zavisi od integriranja komercijalnih aktivnosti u dizajn procesa, a ne od tretiranja istih kao naknadnog koraka.
Ova integracija se mo\u017ee sistematski dizajnirati, ugraditi i skalirati na razli\u010ditim tr\u017ei\u0161tima.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
Prevo\u0111enje strategije u izvr\u0161enje prodaje <\/h5><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Situacija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Tokom unakrsne dijagnostike tr\u017ei\u0161ta, trgovinski sporazumi su analizirani u odnosu na komercijalnu politiku kompanije.<\/h6>
Na prvi pogled, ugovori su izgledali uskla\u0111eni:<\/h6>
\u2013 ukupni nivoi investicija bili su uglavnom uskla\u0111eni sa smjernicama politike<\/h6>
Me\u0111utim, dublja analiza otkrila je klju\u010dni problem:<\/h6>
\u2013 niska kondicionalnost komercijalnih uslova na razli\u010ditim tr\u017ei\u0161tima i kod razli\u010ditih kupaca<\/strong><\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Prepreke<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Dijagnostika je potvrdila da:<\/h6>
\u2013 trgovinski sporazumi su uglavnom bili bezuvjetni<\/strong>, ili sa ograni\u010denom vezom sa zahtjevima za komercijalne aktivnosti<\/h6>
\u2013 trgovci su mogli selektivno aktivirati elemente sporazuma (\u201cbiranje po \u017eeljama kupca\u201d)<\/h6>
\u2013 komercijalne investicije nisu bile dosljedno povezane s klju\u010dnim pokreta\u010dima poslovanja (KBD)<\/h6>
Rezultat:<\/h6>
\u2013 ograni\u010dena kontrola nad aktivnostima na prodajnom mjestu<\/h6>
\u2013 smanjena efikasnost komercijalnih tro\u0161kova<\/h6>
\u2013 ograni\u010dena sposobnost prevo\u0111enja strategije u tr\u017ei\u0161ne rezultate<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Akcije<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Implementirana je strukturirana komercijalna transformacija:<\/h6>
\u2013 redizajn komercijalne politike kako bi se ugradila kondicionalnost povezana s klju\u010dnim pokreta\u010dima biznisa (KBD)<\/strong><\/h6>
\u2013 pretvaranje trgovinskih sporazuma u Zajedni\u010dki poslovni plan (JBP)<\/strong> s jasnim me\u0111usobnim obavezama<\/h6>
\u2013 definicija i implementacija Osnova prodaje<\/strong> kao standarda izvr\u0161enja<\/h6>
\u2013 izgradnja sposobnosti usmjerena na pregovaranje i prodaju zasnovanu na vrijednosti<\/h6>
\u2013 detaljno KAKVO JESTE \/ GDJE \u017dELIMO BITI \/ KAKO-DO-TAMO STI\u0106I<\/strong> planiranje po klju\u010dnim klijentima i kanalima<\/h6>
\u2013 sistematsko pra\u0107enje implementacije na svim tr\u017ei\u0161tima<\/h6>
Cilj je bio prelazak sa finansiranja kupaca na partnerstvo za rast poslovanja.<\/strong>.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Rezultati<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\u2013 pove\u0107anje kondicionalnosti ugovora sa ~30% na ~50% ponderisanog prosjeka tokom tri godine<\/h6>
\u2013 zna\u010dajno pro\u0161irenje zajedni\u010dkih poslovnih planova kod klju\u010dnih kupaca<\/h6>
\u2013 pobolj\u0161ana primjena Osnova prodaje<\/h6>
\u2013 ubrzanje prodajnih performansi<\/h6>
\u2013 pobolj\u0161ana profitabilnost i za kompaniju i za njene maloprodajne partnere<\/h6>
\u0160ta ovo pokazuje:<\/strong>
U\u010dinkovitost komercijalnih ulaganja ne definira se koli\u010dinom potro\u0161enih sredstava, ve\u0107 na\u010dinom na koji su strukturirana.
Uslovljenost je ono \u0161to trgovinske sporazume pretvara u mehanizme izvr\u0161enja.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
Obnavljanje likvidnosti kroz operativno uskla\u0111ivanje <\/h5><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
Situacija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
Malo i srednje preduze\u0107e koje posluje s potpuno iznajlmjenim proizvodnim modelom oslanjalo se na ugovorne proizvo\u0111a\u010de na vi\u0161e lokacija \u0161irom svijeta.<\/h6>
Operativni model je karakteriziralo:<\/h6>
\u2013 dugi rokovi isporuke (9 do 17 sedmica)<\/h6>
\u2013 visoke minimalne koli\u010dine narud\u017ebe (MOQ)<\/h6>
\u2013 pokrivenost zaliha od 3 do 6 mjeseci prodaje<\/h6>
U trenutku dijagnostike:<\/h6>
\u2013 CCC je bio ~200 dana<\/strong>, vo\u0111en od strane:<\/h6>
  • DIO: 140 dana<\/strong><\/h6><\/li>
  • DSO: 100 dana<\/strong> (produ\u017eeni rokovi pla\u0107anja za klju\u010dne klijente)<\/h6><\/li>
  • DPO: 40 dana<\/strong> (kratki rokovi pla\u0107anja dobavlja\u010dima povezani s optimizacijom tro\u0161kova nabave)<\/h6><\/li><\/ul>
    Istovremeno, kompanija se \u0161irila i bila joj je potrebna likvidnost kako bi odr\u017eala rast bez pove\u0107anja bankarskog finansiranja.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
    \n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t
    Prepreke<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
    Detaljna dijagnostika otkrila je fundamentalni nedostatak u izvr\u0161enju:<\/h6>
    \u2013 bez S&OP procesa<\/strong> - potrebno uskladiti prodaju, operacije i nabavku<\/h6>
    \u2013 odluke o nabavci dono\u0161ene su izolovano<\/h6>
    \u2013 fokus je bio ograni\u010den na:<\/h6>
    • smanjenje nesta\u0161ice zaliha<\/h6><\/li>
    • smanjenje tro\u0161kova robe (COGS)<\/h6><\/li><\/ul>
      Kriti\u010dno:<\/h6>
      • DIO nije bio pra\u0107en sistemati\u010dno<\/strong><\/h6><\/li><\/ul>
        Rezultat:<\/h6>
        \u2013 nesta\u0161ica zaliha artikala visokog prioriteta (A)<\/h6>
        \u2013 sistematsko prekomjerno skladi\u0161tenje proizvoda koji se sporije prodaju (B i C)<\/h6>
        \u2013 neefikasna alokacija obrtnog kapitala<\/h6>
        \u2013 sve ve\u0107i pritisak na likvidnost<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
        \n\t\t\t\t
        \n\t\t\t\t\t
        Akcije<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
        \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
        Implementiran je strukturirani program operativnog i finansijskog uskla\u0111ivanja:<\/h6>
        \u2013 uvo\u0111enje ABC\/XYZ segmentacija<\/strong> da se odrede prioritetni artikli i definiraju razli\u010diti nivoi sigurnosnih zaliha<\/h6>
        \u2013 izgradnja kapaciteta unutar nabavke na principima upravljanja zalihama<\/h6>
        \u2013 dizajn i implementacija me\u0111ufunkcionalnog S&OP procesa<\/strong> sa jasnim ulogama i odgovornostima<\/h6>
        \u2013 ponovno pregovaranje o ugovorima s dobavlja\u010dima radi:<\/h6>
        • smanjenja MOQ-ova<\/h6><\/li>
        • produ\u017eenja rokova pla\u0107anja<\/h6><\/li><\/ul>
          \u2013 implementacija alata za upravljanje nov\u010danim tokom<\/strong><\/h6>
          \u2013 uvo\u0111enje sedmi\u010dnih me\u0111ufunkcionalnih pregleda usmjerenih na:<\/h6>
          • naplatu potra\u017eivanja<\/h6><\/li>
          • optimizaciju pla\u0107anja obaveza<\/h6><\/li>
          • uskla\u0111ivanje odluka o gotovini s operativnim potrebama<\/h6><\/li><\/ul>
            Fokus je bio na uskla\u0111ivanju svih klju\u010dnih poluga: potra\u017enje, ponude i gotovine.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Rezultati<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            \u2013 DIO smanjen sa 140 na 120 dana<\/strong> kroz pobolj\u0161anu disciplinu planiranja<\/h6>
            \u2013 DSO smanjen sa 100 na 60 dana<\/strong> kroz strukturirano upravljanje potra\u017eivanjima<\/h6>
            \u2013 DPO je produ\u017een sa 40 na 60 dana<\/strong> kroz pobolj\u0161ane uslove dobavlja\u010da<\/h6>
            \u2013 CCC smanjen sa ~200 na ~120 dana<\/strong><\/h6>
            Rezultat:<\/h6>
            \u2013 zna\u010dajno pobolj\u0161ana pozicija likvidnosti<\/h6>
            \u2013 smanjena ovisnost o vanjskom finansiranju<\/h6>
            \u2013 stabilnije i predvidljivije operacije<\/h6>
            \u0160ta ovo pokazuje:<\/strong>
            Nov\u010dani tok se ne upravlja samo u finansijama; njime se upravlja kroz izvr\u0161nu disciplinu u cijeloj organizaciji.
            Uskla\u0111ivanjem planiranja, nabavke i komercijalnih odluka, likvidnost se mo\u017ee sistematski pobolj\u0161ati.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t

            3. Operativna disciplina<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

            Kako operativna jasno\u0107a i izvr\u0161na disciplina stvaraju odr\u017eivi rast.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

            \n\t\t\t\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
            Pobolj\u0161anje profitabilnosti kroz operativnu disciplinu <\/h5><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
            \n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Situacija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            Porodi\u010dna proizvodna kompanija sa dugom tradicijom, koja ostvaruje 90% prodaje na me\u0111unarodnim tr\u017ei\u0161tima.
            Tokom protekle tri godine, kompanija je ostvarila konzistentan rast broja zaposlenih, prihoda i imovine, podr\u017ean zna\u010dajnim ulaganjima u proizvodne pogone.<\/h6>
            Organizacija posluje s Lean strukturom, sa 85% zaposlenih direktno anga\u017eovanih u proizvodnji - \u0161to pru\u017ea sna\u017enu osnovu za dalje skaliranje.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Prepreka<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            Niska profitabilnost<\/strong> (neto mar\u017ea 0,47%, ROE 1,57%)<\/h6>
            Zna\u010dajno pove\u0107anje ulaznih tro\u0161kova: <\/strong>sirovine, energija (+57%), radna snaga i kamatne stope<\/h6>
            Uska grla u proizvodnji <\/strong>ograni\u010davanje efikasnosti i protoka<\/h6>
            Ograni\u010dena diverzifikacija proizvoda i tr\u017ei\u0161ta<\/strong>, pove\u0107avaju\u0107i poslovni rizik<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Akcija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            Restrukturiranje proizvodnje:<\/strong> Podijeliti operacije u dva proizvodna toka, pobolj\u0161ati raspored i uvesti linijsku proizvodnju<\/h6>
            Optimizacija resursa:<\/strong> Pobolj\u0161ati pra\u0107enje otpada i produktivnosti rada; smanjiti neefikasnost internog transporta<\/h6>
            Diverzifikacija:<\/strong> Razvijati nove proizvode i bolje koristiti modernu opremu kroz pro\u0161ireni portfolio proizvoda<\/h6>
            Finansijska stabilizacija:<\/strong> Smanjiti ovisnost o jednom klju\u010dnom kupcu, pove\u0107ati prisutnost na doma\u0107em tr\u017ei\u0161tu i oja\u010dati kontrolu tro\u0161kova energije i sirovina<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Rezultati<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            Pobolj\u0161ana operativna efikasnost i smanjenje tro\u0161kova kroz optimizaciju procesa<\/h6>
            Smanjeni rizik zavisnosti putem diverzifikacije proizvoda i tr\u017ei\u0161ta<\/h6>
            Odr\u017eivo pobolj\u0161anje profitabilnosti i otpornosti poslovanja<\/h6>
            Oja\u010dano strate\u0161ko pozicioniranje kao konkurentnog igra\u010da u regionalnim i me\u0111unarodnim lancima vrijednosti<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
            Optimizacija operativnog modela kroz organizacijsku disciplinu <\/h5><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
            \n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Situacija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            Kompanija posluje i u veleprodaji i u maloprodaji, zapo\u0161ljava pribli\u017eno 140 ljudi i upravlja mre\u017eom od 15 maloprodajnih objekata \u0161irom Bosne i Hercegovine.<\/h6>
            Projekat je pokrenut radi pobolj\u0161anja organizacijske strukture, definiranja sistematizacije radnih mjesta, identifikacije klju\u010dnih poslovnih procesa i uspostavljanja jasne vizije razvoja - s ciljem izgradnje efikasnijeg sistema upravljanja i optimizacije ukupnih performansi.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Prepreka<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            Analiza je otkrila nekoliko strukturnih i operativnih slabosti:<\/h6>
            \u2013 Nedostatak jasnog procesa za rje\u0161avanje pritu\u017ebi i povrata robe, \u0161to stvara pritisak na maloprodajne operacije<\/h6>
            \u2013 Neuskla\u0111enost organizacijske strukture i sistematizacije poslova<\/h6>
            \u2013 Uska grla u skladi\u0161tu i logistici (nedostatak certificiranog osoblja, ru\u010dni procesi, neta\u010dna knji\u017eenja)<\/h6>
            \u2013 Nedosljedne cijene i komunikacija u veleprodajnim operacijama<\/h6>
            \u2013 Nedostatak standardizacije u maloprodaji (asortiman, prodajni ciljevi, radne uloge)<\/h6>
            \u2013 Nizak nivo digitalizacije i automatizacije u uslu\u017enim i finansijskim procesima<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Akcija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            Predlo\u017eene mjere su uklju\u010divale:<\/h6>
            \u2013 Organizacijski redizajn:<\/strong> Razvoj nove organizacijske strukture i sistematizacije radnih mjesta s jasno definiranim ulogama i odgovornostima<\/h6>
            \u2013 Centralizacija postprodajne podr\u0161ke:<\/strong> Uspostavljanje posebne funkcije za upravljanje pritu\u017ebama i procesima pru\u017eanja usluga<\/h6>
            \u2013 Optimizacija procesa:<\/strong> Mapiranje i redizajn klju\u010dnih end-to-end procesa (nabavka, skladi\u0161tenje, veleprodaja, maloprodaja, e-trgovina, usluge)<\/h6>
            \u2013 Operativna disciplina:<\/strong> Uvo\u0111enje SLA procedura izme\u0111u odjela, unakrsna razmjena vje\u0161tina u skladi\u0161nim operacijama i standardizacija cijena i komunikacije<\/h6>
            \u2013 Digitalizacija:<\/strong> Implementacija digitalnog arhiviranja, automatizacija u procesima e-trgovine i usluga te pra\u0107enje aktivnosti terenske prodaje<\/h6>
            \u2013 Upravljanje u\u010dinkom maloprodaje:<\/strong> Postavljanje jasnih prodajnih ciljeva i uvo\u0111enje redovnih analiza u\u010dinka u maloprodaji<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Rezultat<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            Rezultati revidirane postavke:<\/h6>
            \u2013 Jasna organizacijska struktura sa definisanim odgovornostima i odgovorno\u0161\u0107u<\/h6>
            \u2013 Optimizovani procesi sa smanjenim uskim grlima u logistici i prodaji<\/h6>
            \u2013 Centralizovana postprodajna podr\u0161ka, pobolj\u0161anje efikasnosti i zadovoljstva kupaca<\/h6>
            \u2013 Pove\u0107ana digitalizacija i automatizacija, smanjenje ru\u010dnog rada i gre\u0161aka<\/h6>
            \u2013 Ve\u0107a operativna efikasnost, pobolj\u0161ana me\u0111ufunkcionalna koordinacija i ja\u010da tr\u017ei\u0161na pozicija<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
            Upravljanje IT procesima kroz mapiranje procesa i izgradnju kapaciteta <\/h5><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
            \n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Situacija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            Kompanija, evropski lider u distribuciji robe \u0161iroke potro\u0161nje (FMCG), pokrenula je me\u0111unarodnu inicijativu za identifikaciju i dokumentiranje poslovnih procesa u cijelom lancu vrijednosti.<\/h6>
            IT procesi su prepoznati kao klju\u010dna komponenta ovog lanca vrijednosti. Kao rezultat toga, u Bosni i Hercegovini je pokrenut projekat implementacije strukturiranog sistema upravljanja IT procesima unutar IT odjela.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Prepreka<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            Postojala je jasna potreba za definiranjem i dokumentiranjem IT procesa. Me\u0111utim, kompaniji je nedostajala standardizirana metodologija za identifikaciju i modeliranje poslovnih procesa te je tra\u017eila vanjsku podr\u0161ku na lokalnom tr\u017ei\u0161tu.<\/h6>
            Osim toga, rast poslovanja u posljednjih nekoliko godina konstantno je podr\u017eavan pove\u0107anim zapo\u0161ljavanjem, \u0161to je stvorilo potrebu za procjenom iskori\u0161tenosti i efikasnosti resursa.<\/h6>
            Cilj je bio identificirati neefikasnosti procesa i pru\u017eiti prakti\u010dne preporuke za pobolj\u0161anje ukupnih performansi.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Akcija<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            Projekat je bio strukturiran u tri faze:<\/h6>
            \u2013 Identifikacija procesa:<\/strong> Mapiranje IT procesa, razvoj FTE mape i kreiranje kataloga klju\u010dnih procesa<\/h6>
            \u2013 Mapiranje procesa:<\/strong> Detaljno mapiranje klju\u010dnih procesa IT podr\u0161ke<\/h6>
            \u2013 Optimizacija:<\/strong> Analiza i priprema preporuka za pobolj\u0161anje<\/h6>
            Paralelno s tim, vi\u0161e od 30 zaposlenika u razli\u010ditim funkcijama pro\u0161lo je obuku za mapiranje poslovnih procesa, \u0161to je organizaciji omogu\u0107ilo da samostalno identificira i mapira dodatne procese bez vanjske podr\u0161ke.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t
            Rezultat<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
            Projekat je ostvario svoje glavne ciljeve:<\/h6>
            \u2013 Uspostavljen strukturirani katalog i mapiranje IT procesa<\/h6>
            \u2013 Identifikovane klju\u010dne neefikasnosti i definisane mjere optimizacije<\/h6>
            \u2013 Kreirana osnova za implementaciju formalnog sistema upravljanja IT procesima<\/h6>
            Ovi rezultati \u0107e podr\u017eati dugoro\u010dna pobolj\u0161anja IT efikasnosti i oja\u010dati ulogu IT-a kao pokreta\u010da unutar lanca vrijednosti kompanije.<\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            Insights Short perspectives drawn from real business challenges in strategy, sales, operations and leadership. We share practical observations and patterns we see across industries, where companies struggle, and what actually works in practice. 1. Leadership Simplified Practical perspectives on leadership and decision-making in complex organisations. From Individual Excellence to Institutional Sales Capability Situation A large […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-158","page","type-page","status-publish","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cag.ba\/bhs\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/158","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cag.ba\/bhs\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/cag.ba\/bhs\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cag.ba\/bhs\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cag.ba\/bhs\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=158"}],"version-history":[{"count":91,"href":"https:\/\/cag.ba\/bhs\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/158\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":588,"href":"https:\/\/cag.ba\/bhs\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/158\/revisions\/588"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cag.ba\/bhs\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=158"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}